Formular
A3-Report
Bringt Problem, Ursache, Maßnahme und Wirkung auf ein einziges Blatt. Zwingt zur Klarheit: Wer es nicht erklären kann, hat es nicht verstanden.
Shopfloor Management / Gemba Walk
Die meisten Besprechungen finden dort statt, wo die Arbeit nicht passiert. Shopfloor Management dreht das um: kurze Runden dort, wo gearbeitet wird, jeden Tag zur selben Zeit, im Stehen. Der Gemba Walk ist der Gang dorthin — beide Begriffe meinen dieselbe Sache, nur einmal die Haltung und einmal den Weg. Das funktioniert in der Fertigung genauso wie im Büro, auf einer Station oder in einer Versicherung. Dieser Leitfaden geht die fünf Kernpunkte durch: was du dafür tust, woran du erkennst, dass es läuft, und wo es bei dir noch klemmt.
Die fünf Kernpunkte
- Führen am Prozess
- Die Führung geht dorthin, wo die Arbeit passiert, und bespricht sie dort — kurz, im Stehen, zu einer festen Zeit.
- In der Fertigung
- Der Meister steht mit der Schicht an der Linie, statt sich Zahlen ins Büro bringen zu lassen.
- Im Büro
- Die Teamleitung stellt sich morgens für zehn Minuten zum Team, statt eine Rundmail zu schreiben.
- In einer Klinik
- Die Stationsleitung geht zur Übergabe auf die Station, nicht ins Sitzungszimmer.
- Hinweis
- Wer sitzt, redet länger. Das ist der ganze Grund für die Stehrunde — nicht Strenge, sondern Zeit.
- Informationsweitergabe und Mentoring
- Informationen laufen zu festen Zeiten von unten nach oben. Zurück kommt Rat, keine Anweisung.
- In der Fertigung
- Schicht um 9, Meisterrunde um 10, Werkleitung um 11 — jeden Tag dieselbe Reihenfolge.
- Im Büro
- Team um 8:45, Abteilungsrunde um 9:30. Was das Team nicht lösen kann, geht mit nach oben.
- In einer Klinik
- Station um 7:30, Klinikleitung um 9. Was die Station selbst lösen kann, geht gar nicht erst weiter.
- Hinweis
- „Das ist bei uns immer unterschiedlich" ist das eigentliche Problem. Wer wem wann berichtet, muss feststehen.
- Visualisierung und Transparenz
- Ziel, Probleme und Erfolge hängen sichtbar aus — wenige, sofort verständlich, mit der Hand gepflegt.
- In der Fertigung
- Eine Tafel an der Linie mit dem Tagesziel und den Störungen, die gerade offen sind.
- Im Büro
- Ein Whiteboard neben dem Drucker mit den drei Zahlen, auf die es diese Woche ankommt.
- In einer Klinik
- Ein Board im Stationszimmer: Belegung, offene Aufgaben, und was heute klemmt.
- Hinweis
- Geschönte Zahlen bewirken genau eins: dass niemand etwas dagegen tut.
- Standardisierung und Prozesskontrolle
- Ein Standard ist eine Regelung: eine Reihenfolge, eine Vorlage, eine Vorrichtung. Ohne ihn lässt sich gar nicht erkennen, ob etwas ein Fehler war.
- In der Fertigung
- Erst die Schraube eindrehen, dann anschweißen — so kann die Schweißperle das Gewinde nicht mehr treffen.
- Im Büro
- Eine feste Vorlage für die Auftragsbestätigung, damit nicht jeder ein eigenes Format verschickt.
- In einer Klinik
- Eine feste Reihenfolge bei der Übergabe, damit nichts vergessen wird, wenn es hektisch ist.
- Hinweis
- Ein Standard, den nie jemand ändert, wird umgangen. Er ist eine Vorgabe zum Kritisieren, kein Gesetz.
- Kontinuierliche Verbesserung
- Probleme werden dauerhaft in kleinen Schritten gelöst — ausgewählt nach dem Ziel, gelöst von denen, die betroffen sind.
- In der Fertigung
- Eine Woche lang eine wiederkehrende Störung an einer Maschine abstellen, dann die nächste.
- Im Büro
- Jeden Monat einen Grund abschaffen, aus dem ständig zurückgefragt werden muss.
- In einer Klinik
- Einen Handgriff bei der Visite ändern, der jeden Tag unnötig Zeit kostet.
- Hinweis
- Wer ohne Ziel Probleme löst, wird damit nie fertig — es kommen immer neue nach.
Dein Bereich
Erst ein Beispiel ansehen?
Füllt den aktuellen Bereich mit einem durchgespielten Fall. Beide sind absichtlich nicht sauber — damit du siehst, was die Seite dazu sagt.
1Führen am Prozess
Die Führung geht dorthin, wo die Arbeit passiert, und bespricht sie dort — kurz, im Stehen, zu einer festen Zeit.
Was dazugehört
- Die Runde hat einen festen Ort: dort, wo die Arbeit passiert.
- Sie hat eine feste Uhrzeit — und die gilt gerade dann, wenn viel los ist.
- Die Themen, die jedes Mal drankommen, stehen auf einer Liste, und nach zehn bis fünfzehn Minuten ist Schluss.
- Es wird gestanden. Wo Stühle stehen, stellt sich die Runde woandershin.
Prüf dich selbst
Die Arbeit wird dort besprochen, wo sie stattfindet.
Du warst diese Woche selbst dort und hast zugehört — nicht nur einen Bericht gelesen.
Die Runde findet im Stehen statt.
Niemand setzt sich hin, und keiner holt einen Laptop.
Die Runde hat feste Themen und ein festes Ende.
Es ist keine Abfragestunde, bei der alle der Reihe nach berichten und der Rest zuhört.
Es kommt nur zur Sprache, was diesen Bereich wirklich betrifft.
Jeder Punkt ließe sich beantworten mit: warum, was, wie, wer, wo, wann und bis wann.
2Informationsweitergabe und Mentoring
Informationen laufen zu festen Zeiten von unten nach oben. Zurück kommt Rat, keine Anweisung.
Was dazugehört
- Die Ebenen sind aufgeschrieben — von denen, die die Arbeit machen, bis nach oben.
- Jede Ebene hat ihre Uhrzeit fest im Kalender: unten früh, darüber später.
- Es ist festgelegt, was weitergegeben wird: was gelöst wurde, was offen ist, wo Hilfe gebraucht wird.
- Auf eine Frage kommt eine Frage zurück. Wer die Arbeit macht, findet die Lösung meist schneller.
Schreib deine Runden einmal auf
Eine Zeile je Ebene, von unten nach oben. Was es bei dir nicht gibt, bleibt leer. Die Seite sagt dir darunter, was daran noch nicht aufgeht.
Ebene A
Die Mitarbeiter am Prozess. Hier fängt die Kaskade an.
Art der Runde Beides gehört zusammen.
Ebene B
Deren Vorgesetzte. Bekommt, was A nicht selbst lösen konnte.
Art der Runde Beides gehört zusammen.
Ebene C
Die Ebene darüber. Nur ausfüllen, wenn es sie gibt.
Art der Runde Beides gehört zusammen.
Ebene D
Und noch eine darüber, falls vorhanden.
Art der Runde Beides gehört zusammen.
Ebene +
Themen, die nicht täglich anstehen: Ziele, Bilanz, Umweltschutz. Darf in einem Raum stattfinden.
Art der Runde Beides gehört zusammen.
Prüf dich selbst
Es steht fest, wer wem berichtet.
Niemand springt eine Ebene über, und niemand wird übergangen.
Jede Ebene hat eine feste Uhrzeit, und die Zeiten laufen aufwärts.
Die obere Runde beginnt erst, wenn die untere durch ist.
Die Runde fällt nicht aus, wenn es voll wird.
Sie stand in den letzten vier Wochen jedes Mal.
Es wird Rat gegeben statt Anweisungen.
Aus „mach das“ ist „wer kann das übernehmen?“ geworden.
3Visualisierung und Transparenz
Ziel, Probleme und Erfolge hängen sichtbar aus — wenige, sofort verständlich, mit der Hand gepflegt.
Was dazugehört
- Der Aushang hat einen Platz, an dem alle täglich vorbeikommen.
- Drei Dinge hängen dort: das Ziel, die offenen Probleme, und was schon besser geworden ist.
- Gepflegt wird er von Hand während der Runde — Stift, Karten und Schwamm reichen.
- Was seit vier Wochen niemand mehr angesehen hat, hängt nicht mehr da.
Prüf dich selbst
Ausgehängt ist nur, was diesen Bereich betrifft.
Man findet das Wesentliche, ohne zu suchen.
Ziel und offene Probleme sind für alle sichtbar.
Wer vorbeigeht, sieht in zehn Sekunden, woran gerade gearbeitet wird und warum.
Die ausgehängten Zahlen stimmen, auch wenn sie schlecht sind.
Niemand hat sie geglättet, damit keiner beunruhigt wird.
Es ist zu sehen, was schon besser geworden ist.
Nicht nur, was noch fehlt.
4Standardisierung und Prozesskontrolle
Ein Standard ist eine Regelung: eine Reihenfolge, eine Vorlage, eine Vorrichtung. Ohne ihn lässt sich gar nicht erkennen, ob etwas ein Fehler war.
Was dazugehört
- Die Arbeit, bei der am häufigsten etwas schiefgeht, ist benannt. Dafür reicht eine Strichliste an der Tafel: zwei Wochen lang jeden Fehler einen Strich, danach ist die Reihenfolge klar.
- Für diese Arbeit steht der Standard schriftlich: die Schritte in der richtigen Reihenfolge, je Schritt eine Zeile, ein Foto dort, wo Worte länger brauchen. Eine Seite genügt, und sie hängt dort, wo gearbeitet wird.
- Wiederkehrende Fehler werden mit einer Methode bearbeitet statt mit einem Appell: der A3-Report für das eine große Problem, 8D, wenn ein Kunde betroffen ist, die FMEA, um Fehler zu finden, bevor sie zum ersten Mal auftreten.
- Nachhaltig gelöst heißt, dass der Fehler danach gar nicht mehr passieren kann — eine Vorrichtung, die nur in einer Lage passt, eine andere Reihenfolge, ein Formular, das den falschen Wert nicht annimmt. Eine Ermahnung ist keine Lösung, sie hält bis zum nächsten hektischen Tag.
- Wer nach dem Standard arbeitet, war beim Festlegen dabei. Sonst steht am Ende eine Regel da, die im Alltag nicht funktioniert — und dann wird sie umgangen.
Prüf dich selbst
Für die wiederkehrenden Arbeiten gibt es eine festgelegte Reihenfolge.
Sie steht irgendwo — nicht nur in den Köpfen der Erfahrenen.
Die häufigsten Fehler können gar nicht mehr passieren.
Es hängt nicht daran, dass jemand daran denkt.
Wiederkehrende Fehler werden mit einer Methode bearbeitet, nicht mit einer Ermahnung.
Für das letzte große Problem gibt es ein Blatt — einen A3-Report, einen 8D-Report oder etwas Vergleichbares.
Es wird nachgesehen, ob der Standard im Alltag trägt.
Jemand schaut regelmäßig hin — nicht um zu kontrollieren, sondern um zu merken, wo die Wirklichkeit anders läuft als das Blatt.
5Kontinuierliche Verbesserung
Probleme werden dauerhaft in kleinen Schritten gelöst — ausgewählt nach dem Ziel, gelöst von denen, die betroffen sind.
Was dazugehört
- Das Ziel für diesen Bereich steht schriftlich fest — mit einer Zahl und einem Zeitpunkt.
- Es läuft ein Problem, nicht fünf.
- Wer das Problem täglich hat, arbeitet an der Lösung — nicht, wer es verursacht hat.
- Das Ergebnis hängt sichtbar aus, und das nächste Problem ist begonnen.
- Was sich bewährt hat, wird zum neuen Standard — sonst steht der Bereich in vier Wochen wieder da, wo er vorher war.
Prüf dich selbst
Standards werden weiterentwickelt, wenn sie nicht gut sind.
In den letzten Monaten wurde mindestens einer geändert, und sie kommen in der Runde zur Sprache — nicht erst, wenn etwas schiefgegangen ist.
Es gibt ein Ziel, an dem sich entscheidet, welches Problem drankommt.
Du kannst sagen, warum ihr gerade an diesem arbeitet und nicht an einem anderen.
Es laufen wenige kleine Verbesserungen, die auch fertig werden.
Kein Vorhaben schleppt sich seit einem Jahr.
Fehler werden angesprochen, ohne einen Schuldigen zu suchen.
Leute melden Probleme von selbst, weil es ihnen nichts einbringt, sie zu verschweigen.
