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Makigami-Leitfaden

Das Makigami eignet sich besonders für Abläufe, die über Schreibtische und durch eine Halle laufen — es kann aber genauso für einen reinen Büro- oder Produktionsbereich benutzt werden. Es hat keine Symbole, die man lernen muss; es ist eine Tabelle. Links stehen untereinander alle Beteiligten, oben laufen die nummerierten Arbeitsschritte von links nach rechts, und darunter liegen sechs Zeilen: Womit? Bearbeitungszeit. Wartezeit. Wertschöpfende Zeit. Bestände. Probleme. Am rechten Rand steht je Zeile die Summe — und je Bereich die Zahl der Transfers, also wie oft er dieselbe Aufgabe wieder abgibt. Dieser Leitfaden führt dich durch alle drei Teile: die Analyse des IST-Zustands, das Fantasiedesign und das fertige Makigami-Design. Ausfüllen kannst du ihn direkt hier, mitnehmen als PDF.

Wer? Macht was? Womit? die ganze Struktur
Links steht, wer zuständig ist — ein Bereich oder eine Person. Oben steht, was er tut, in nummerierten Spalten. Und in einer eigenen Zeile darunter steht, womit der Vorgang zum Nächsten kommt: als E-Mail, auf Papier, per Telefon, von Hand hinübergetragen — oder gar nicht.
Welche Art wann eine Empfehlung, keine Regel
Alle drei Gesamtbetrachtungen zeigen dasselbe: den Weg des Produkts oder der Leistung. Erfahrungsgemäß passt der Wertstrom am besten in der Produktion, das Prozessmapping in der Verwaltung und das Makigami dort, wo beides zusammenkommt. Das ist eine Empfehlung aus der Praxis — nimm die Art, mit der ihr euren Ablauf am besten darstellen könnt.
Transfers die Zahl, die nur das Makigami hat
Jedes Mal, wenn ein Bereich den Vorgang abgibt, entsteht ein Transfer. Nur das Abgeben zählt — wer etwas zurückbekommt, bekommt keinen dafür. Je öfter eine Aufgabe hin- und hergeschoben wird, desto mehr geht in der Übergabe verloren und desto länger wartet sie. Im Idealfall steht bei jedem Bereich eine 1.

Dein Makigami

Zugang nötig — damit deine Eingaben gespeichert werden

Ausfüllen und rechnen kannst du alles. Ohne Zugang steht es aber nur in diesem Fenster — beim Schließen ist es weg.

1Vorbereitung

Wo, mit wem und ab wann. Setz die Dauer nicht zu knapp an: Im Beispiel des Online-Seminars zog sich allein die Analyse über mehrere Sitzungen mit allen Beteiligten. „Investiere mehr Zeit in das Verstehen des Problems als in die Umsetzung der Lösung."

Wer wirkt am Makigami mit?

Eine Person je Feld, mit Vor- und Nachnamen. Leere Felder bleiben leer.

Der Haken ist die Startfreigabe. Du fragst Leute, wie lange sie für ihre Arbeit brauchen und wie viel bei ihnen liegen bleibt — wer davon überrascht wird, antwortet zuerst darauf, dass er an nichts schuld ist. Und ohne die Führungskraft am Tisch fang gar nicht erst an: Was ihr festlegt, entscheidet am Ende ohnehin sie. Lass dir die Zahlen außerdem zeigen, statt sie dir sagen zu lassen — ein geschätzter Bestand liegt fast immer daneben, und wer beim Nachzählen nicht dabei war, glaubt später die Schätzung.

Die zehn Regeln

  1. Führe eine Gesamtbetrachtung bei jeder Veränderung durch. Gibt es schon eine, wird sie angepasst statt neu gemacht.
  2. Ignoriere Abteilungen und Funktionen. Es zählt der Weg, den das Produkt oder die Leistung nimmt, nicht das Organigramm. Karsten im Online-Seminar: „Unser Makigami geht nicht vom Büro- oder Produktionsbereich aus, sondern vom Produkt."
  3. Betrachte alle Produkte oder Leistungen des Bereichs, nicht eines oder zwei.
  4. Geh davon aus, dass niemand die Probleme des Bereichs kennt und sie erst verstanden werden müssen. Im Büro ist das keine Höflichkeit: Dort sieht man von außen nur Mitarbeiter und Bildschirme.
  5. Führe sie handschriftlich durch — Brown-Paper, Flipchart, Post-its, Karten. Vermeide den Computer. Post-its sind hier Pflicht, nicht Geschmack: In der ersten Runde wird die Hälfte der Angaben wieder geändert, und ein Post-it lässt sich ersetzen und verschieben.
  6. Erfasse den IST-Zustand — und zwar durch Nachzählen, nicht durch Nachfragen. Geschätzte Bestände liegen fast immer daneben, und meist zu niedrig. Geh hin, zähl nach und trag die Zahl ein, die du gezählt hast.
  7. Bei der Analyse werden Daten erfasst, keine Lösungen gesucht.
  8. Prüfe die erfassten Zahlen nach. Nimm sie nicht hin und verwerte sie nicht sofort als wahr.
  9. Keine Zahl als Durchschnitt oder Mittelwert. Schwankt sie, schreibst du besten und schlechtesten Fall auf — BC für Best Case, WC für Worst Case.
  10. Alle Beteiligten und die Führungskraft sitzen mit im Raum. Fehlt die Führungskraft, fang gar nicht erst an: Was ihr festlegt, entscheidet am Ende ohnehin sie.

2Der Bedarf

Ein Makigami umfasst oft Büro und Produktion — und beide zählen anders. An der einen Stelle warten Teile, an der anderen Aufträge oder Fälle. Trag deshalb jede Art einzeln ein, mit ihrem eigenen Namen: Aus jeder Jahreszahl wird ihr Tagesbedarf und daraus ihr Takt. Weiter unten sagst du bei jedem Vorgang und bei jeder Zählung, um welche Art es geht — dann rechnet die Seite jede Wartezeit gegen den richtigen Bedarf. Für den Bürobereich gilt dabei: Nicht die Stückzahl zählt, sondern die Anzahl der Aufträge. Ein Auftrag über 5 Stück und einer über 20 machen für die Verwaltung dieselbe Arbeit — für die Fertigung nicht.

Produkt oder Leistung Menge im Jahr Takt
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3Die Vorgänge

In der Reihenfolge des Ablaufs, ein Block je Vorgang. Die Nummer ist zugleich die Spaltennummer im Makigami. Neben dem Namen steht, wer ihn macht — daraus entstehen die Zeilen, und daraus zählt die Seite die Transfers. Was gleichzeitig läuft, trägst du im Block unter „läuft gleichzeitig mit“ ein; solche Vorgänge kleben später übereinander in einer Spalte. Schwankt eine Zeit, trägst du besten und schlechtesten Fall getrennt ein — nie einen Durchschnitt. Und bleib grob: Im Online-Seminar sind mehrere Handgriffe zu einem Vorgang „Verpacken“ gebündelt.

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Daraus werden die Zeilen deines Makigami

4Die übergreifenden Probleme

Hier stehen die Probleme, die über die ganze Kette gehen. Was nur an einem Vorgang hängt, trägst du oben bei diesem Vorgang ein. Schreib sie so auf, wie die Leute sie nennen — auch „Der Lieferant ist schuld“. Karsten dazu: „Nicht jedes Problem, das der Mitarbeiter in einem Prozess wahrnimmt, ist auch ein Problem, das dem Unternehmensziel im Weg steht. Das ist sogar ziemlich selten der Fall." Erfasst wird trotzdem alles — was davon wirklich stört, entscheidet später die Priorisierung, nicht das Bauchgefühl beim Aufschreiben.

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5Die wartenden Bestände

Zähle nach, was gerade wartet: Teile im Lager, Vorgänge im Posteingang, fertige Sendungen auf der Rampe, offene Fälle in der Warteschlange. Und zähl wirklich nach, statt zu fragen — eine Schätzung liegt fast immer daneben. Mindestens drei Durchgänge im Abstand einer Woche. Die Wartezeit rechnet die Seite: Anzahl geteilt durch den Tagesbedarf dieser Art. Gleiche Stelle mehrfach gezählt? Dann werden der kleinste und der größte Wert zu bestem und schlechtestem Fall.

DatumUhrzeitWo warten sie? Wie viele warten?Welche Art? Wartezeit
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6Die Zeichen

Ein Makigami hat keine Symbole, die man lernen muss — es ist eine Tabelle. Gezeichnet werden nur zwei Dinge: die Zeile „Womit?“, also wie der Vorgang zum nächsten Schritt kommt, und der Stern an allem, was auffällt. Auch dafür gibt es keinen Standard. Karsten dazu: „Du kannst die Symbole ganz intuitiv so einzeichnen, wie du und alle anderen sie am besten verstehen." Wenn alle im Raum ein eigenes Zeichen besser verstehen, nehmt eures.

  • E-Mail Der Vorgang wandert als Nachricht weiter. Er wartet dort genauso — nur sieht es niemand.
  • System oder Ordner Der Vorgang liegt in einem System: Warenwirtschaft, Intranet, gemeinsamer Ordner. Im Online-Seminar zieht sich die Versandverwaltung ihre Liste jeden Tag selbst aus dem Intranet — fünf Minuten, jeden Tag, für nichts.
  • Händisch hinübergetragen Jemand steht auf und trägt es hinüber: der Lagermitarbeiter läuft mit dem Lieferschein zur Verpackung. Kostet Zeit, hinterlässt aber keine Spur.
  • Papier, Brief oder Paket Auf Papier, über die Post oder den internen Botendienst. Vergiss die Laufzeit nicht — sie gehört zur Wartezeit.
  • Mündlich Einer sagt es dem anderen. Steht das oft im Makigami, ist der Ablauf nur so lange stabil, wie beide da sind.
  • Telefon Weitergabe per Anruf. Hinterher fehlt jede Spur — wer nachfragt, wann etwas übergeben wurde, bekommt keine Antwort.
  • Keiner — der Nächste muss selbst nachsehen Niemand gibt etwas weiter: Der Nächste muss selbst nachschauen, ob etwas für ihn da ist. Das kommt öfter vor, als alle glauben — und es ist die teuerste Antwort, weil zwischen fertig und bemerkt beliebig viel Zeit vergeht. Markiere sie mit einem Stern.
  • Auffälligkeit oder Potential Stern oder Blitz an alles, was auffällt: eine Wartezeit von Wochen, ein Arbeitsplatz, an dem nur einer arbeiten kann, eine Übergabe ohne Informationsträger. Mehrere Sterne sind ausdrücklich erlaubt. Sie kommen zusammen mit der Problemzeile auf ein eigenes Blatt — daraus wird später die Priorisierung.

7Makigami zeichnen

Jetzt wird gezeichnet — nicht am Bildschirm, sondern auf Papier. Am besten auf Brown Paper an der Wand, sonst auf einem Flipchart. Zieh zuerst die Tabelle: links die Spalte „Wer?“, oben die nummerierten Schritte, unten die sechs Zeilen. Die Vorgänge kommen auf Post-its und nicht direkt aufs Papier — in der ersten Runde wird die Hälfte wieder geändert, und ein Post-it lässt sich verschieben. Und nicht allein: Alle Beteiligten stehen dabei, die Führungskraft eingeschlossen — fehlt sie, fang gar nicht erst an. Zeichne so nah an der Wirklichkeit, wie du kannst, auch bei den unangenehmen Zahlen. Ein geschöntes Papier führt zu einem geschönten Ergebnis.

Die Zeichnung hier oben ist nur die Anleitung: Sie zeigt bei jedem Schritt, was jetzt auf dein Papier kommt. Sie ersetzt das Zeichnen nicht.

9.737 Radios im Jahr — 26,7 am Tag730 Versandaufträge im Jahr — 2 am TagLagerVersandverwaltungVerpackungSpeditionWer?12345678Macht was?RadioseinlagernVersandlisteprüfenLieferscheinund Zollauslagernund liefernRadiosverpackenLabel druckenund klebenzumLieferplatzAbholungSpeditionWomit?keinerOrdnerPapierHandkeinerTelefonkeinerkeinerBearbeitungszeitWartezeit2–3 Std0,3–0,56,5 Std1,5–22,5–3,50,3–0,51,5–2—2–3 Tage01 Tag1 Tag1 Tag000–4 TagewertschöpfendBestände00,25–0,4?01,5–20,2–0,30—289–378Radios12–19Aufträge15–24Aufträge3–6AufträgeProblemeLager zukleineiner machtalles alleinkeineVertretung„schon immerso gemacht"Vorrang perAnordnungnur Montagund MittwochSummeTrans.321015–18 Std5–10 Tage1,9–2,8 StdDurchlaufzeit 31,4 bis 49,4 TageBearbeitung 15–18 Std · davon wertschöpfend 13,2–15,3 %Fließgrad 1,52–1,93 % · 6 Transfers bei 4 Bereichenkeine Meldung ans Lagerkeine Meldung an die VerwaltungSpedition nur 2× die WocheLabel kommt zurVerpackungBestände begrenzt:höchstens 60 Stück im Lagerhöchstens 4 Vorgänge je StelleSchrittmacherNach dem Schrittmacher gilt FiFo — wer zuerst kommt, wird zuerst bedient. Kein Auftrag wird mehr vorgezogen.Durchlaufzeit 12 bis 16 Tagestatt 31,4 bis 49,4 Tage · wertschöpfend 13–15 % bei kürzerer KetteFließgrad 4–6 % · 3 Transfers statt 6
So sieht beispielhaft ein fertiges Makigami aus.

Makigami-Analyse

Das erste Blatt: wie es heute wirklich ist. Zwölf Schritte, in denen die Tabelle von oben nach unten wächst — erst die Zeilen, dann die Spalten, dann die Zahlen darunter. Hier werden Daten erfasst, keine Lösungen gesucht.

  1. Schritt 1 Beginne das Makigami und trage den Kundenbedarf ein.

    Und zwar in BEIDEN Einheiten, wenn Büro und Produktion zusammenspielen: wie viele Stück im Jahr, und wie viele Vorgänge im Jahr. Beide Zahlen werden gebraucht, weil an der einen Stelle Stücke warten und an der anderen Aufträge — und jede Wartezeit rechnet sich gegen ihren eigenen Bedarf.

  2. Schritt 2 Trage in die Spalte „Wer?“ alle Bereiche und Personen untereinander ein.

    Das sind die Zeilen deiner Tabelle. Rechne damit, dass hier die ersten Diskussionen entstehen: Im Büro weiß oft niemand genau, wer wofür zuständig ist — und das fällt erst auf, wenn man danach fragt.

  3. Schritt 3 Benenne die Vorgänge, nummeriere die Spalten und kleb sie in die richtige Zeile.

    Ein Post-it je Vorgang, in die Zeile dessen, der ihn macht. Der erste Schritt bekommt die 1, der nächste die 2. Was nacheinander passiert, klebt nebeneinander von links nach rechts; was gleichzeitig läuft, klebt übereinander in derselben Spalte. Bleib grob: Im Online-Seminar sind mehrere Handgriffe zu einem Vorgang „Verpacken“ gebündelt.

  4. Schritt 4 Trage in die Zeile „Womit?“ ein, wie der Vorgang weitergegeben wird.

    E-Mail, Papier, Telefon, jemand trägt es hinüber. Und wo gar nichts weitergegeben wird, schreib „keiner“ hin — im Online-Seminar sagt niemand aus der Fertigung dem Lager Bescheid, die Lagerleute müssen selbst nachschauen. Genau daraus entstehen die längsten Wartezeiten.

  5. Schritt 5 Trage Bearbeitungszeit und Wartezeit ein, jeweils im besten und schlechtesten Fall.

    Zwei eigene Zeilen unter „Womit?“. Die Wartezeit ist hier der Rhythmus: Es wird nur alle zwei bis drei Tage eingelagert, der Spediteur kommt nur montags und mittwochs. Was zusätzlich durch wartende Bestände entsteht, kommt in Schritt 8 dazu.

  6. Schritt 6 Trage die wertschöpfende Zeit und die Anzahl der Bestände ein.

    Wertschöpfend ist nur, wofür der Kunde zahlen würde — bei Transport und Lagerung ist das null. Und bei den Beständen zählst du nach, statt zu fragen: Im Online-Seminar hieß es „ungefähr 300“, gezählt wurden 352. Zähl an mindestens drei Terminen im Abstand einer Woche.

  7. Schritt 7 Trage die Probleme so ein, wie die Mitarbeiter sie benennen.

    Wörtlich, auch wenn es unfair klingt: „Der Lieferant ist schuld“, „Die Software ist schuld“. Karsten dazu: „Nicht jedes Problem, das der Mitarbeiter wahrnimmt, ist auch ein Problem, das dem Unternehmensziel im Weg steht. Das ist sogar ziemlich selten der Fall." Erfasst wird trotzdem alles.

  8. Schritt 8 Bilde alle Summen und zähle die Transfers je Bereich.

    Am Ende jeder Zahlenzeile steht ihre Summe. Und rechts an jeder Bereichszeile steht die Zahl der Transfers: Jedes Mal, wenn dieser Bereich den Vorgang abgibt, zählt eins. Nur das ABGEBEN zählt — wer etwas zurückbekommt, bekommt keinen Transfer dafür. Im Idealfall steht überall eine 1.

  9. Schritt 9 Markiere alle Auffälligkeiten mit Sternen.

    Eine Wartezeit von Wochen, ein Arbeitsplatz, an dem nur einer arbeiten kann, eine Übergabe ohne Informationsträger, eine Spedition, die nur zweimal die Woche kommt. Diese Sterne und die Problemzeile zusammen kommen auf ein eigenes Blatt — sie werden später für die Priorisierung gebraucht.

  10. Schritt 10 Ermittle den OEE- oder GAE-Wert und den Kundentakt.

    Der OEE sagt, welcher Anteil der Jahreszeit wirklich am Produkt gearbeitet wird. Im Online-Seminar sind es 0,19 — also 19 Prozent; die anderen 81 Prozent sind Urlaub, Wartung, Stillstände, Suchen und Nacharbeit. Der Takt hängt daran: Ein nur zweimal wöchentlich besetzter Platz hat einen ganz anderen.

    → Den Kundentakt ausrechnen lassen

  11. Schritt 11 Besprich alles mit jedem, der mit diesen Vorgängen zu tun hat.

    Makigami, Zahlen und Probleme, am Brown-Paper mit Post-its und Karten — nicht am Bildschirm. Karsten dazu: „Diese ganze Analyse dauert mehrere Wochen, manchmal sogar Monate.“

  12. Schritt 12 Korrigiere alle Fehler und fotografiere das Makigami als Nachweis.

    „Investiere mehr Zeit in das Verstehen des Problems als in die Umsetzung der Lösung."

Fantasiedesign

Ein neues, leeres Blatt — die Analyse bleibt unangetastet hängen. Du legst den Ablauf noch einmal von vorne, aber so, wie er sein müsste: mit allem, was du beim Analysieren gelernt hast, und ohne Rücksicht darauf, was gerade geht. Deshalb Fantasie.

  1. Schritt 1 Lege die künftige Menge fest und rechne den neuen Kundentakt.

    Immer nur auf das erste Ziel zugehen, nie gleich auf das größte: in Schritten, nicht in Sprüngen. Und frag die Leute selbst — oft bleibt die Zahl der Vorgänge gleich, obwohl die Menge steigt.

    → Den Kundentakt ausrechnen lassen

  2. Schritt 2 Bring jeden Vorgang an den Kundentakt heran.

    Nicht darüber und nicht weit darunter. Wer über dem Takt liegt, ist überlastet; wer weit darunter liegt, hat Zeit übrig. Und beides gleicht sich im Makigami oft aus, weil Produktion und Büro nebeneinanderstehen und man zum ersten Mal sieht, wer auf wen wartet.

  3. Schritt 3 Trage die Veränderungen in ein neues, leeres Makigami ein.

    Zusammengelegte Vorgänge werden ein Post-it, und der Bestand, der vorher dazwischenlag, fällt damit von selbst weg. Das alte Makigami bleibt unangetastet hängen — sonst hast du am Ende weder den IST-Zustand noch einen Entwurf.

  4. Schritt 4 Definiere die Bestände und halte sie so klein wie möglich.

    Die Durchlaufzeit besteht fast nur aus Wartezeit, und Wartezeit ist wartender Bestand. Karsten dazu deutlich: „Ein Lager, egal in welcher Form es existiert, verdeckt die Probleme zwischen den einzelnen Prozessschritten nur. Kein Lager der Welt wäre so groß, dass es diese Probleme lösen könnte."

  5. Schritt 5 Bestimme einen Schrittmacher.

    Nur eine Stelle steuert. Im Makigami ist das oft die Stelle, an der Büro und Produktion sich treffen — im Online-Seminar die Versandverwaltung, die die Liste zieht und damit entscheidet, was überhaupt in die Kette geht.

  6. Schritt 6 Lass die Vorgänge untereinander ziehen.

    Jeder Schritt holt sich beim Vorgänger, was er gerade braucht, statt weiterzuschieben, was er fertig hat. Nach dem Schrittmacher gilt FiFo: Wer zuerst kommt, wird zuerst bedient. Das Vorziehen einzelner Aufträge fühlt sich flexibel an und erzeugt genau das Gegenteil — das ist der Forrester-Effekt.

  7. Schritt 7 Senke die Zahl der Transfers.

    Das ist der Schritt, den nur das Makigami hat. Jeder Transfer ist eine Übergabe, und jede Übergabe ist eine Stelle, an der etwas liegen bleibt oder falsch verstanden wird. Steht bei einem Bereich eine 3, bekommt er dieselbe Aufgabe dreimal — schau nach, ob sich zwei seiner Vorgänge zusammenlegen lassen. Danach die Zahlen neu rechnen.

  8. Schritt 8 Erstelle das KPI-Chart und vergleiche IST und Design.

    Bearbeitungszeit, Durchlaufzeit, wertschöpfender Anteil, Bestände, Fließgrad und die Zahl der Transfers — vorher gegen nachher. Das Chart hat genau einen Zweck: jemanden in kürzester Zeit von der Veränderung zu überzeugen.

  9. Schritt 9 Fotografiert das fertige Fantasiedesign.

    Fotografiere es, bevor ihr im Design daran arbeitet — sonst ist später nicht mehr nachvollziehbar, wo ihr Abstriche gemacht habt und wo nicht.

Makigami-Design

Aus der Fantasie wird das, was wirklich umgesetzt wird. Mit allen Beteiligten am Tisch wird der Entwurf so lange an die Wirklichkeit angepasst, bis er machbar ist — ohne dass die gute Idee dabei verlorengeht.

  1. Schritt 1 Besprich das Fantasiedesign mit allen Beteiligten. Sei mutig.

    Mitarbeiter, Führungskräfte und, wenn es sie betrifft, die Lieferanten und Spediteure an einen Tisch. „Das ist großartig“ und „Das geht aber so nicht“ kommen beide — ohne Mut keine Veränderung.

  2. Schritt 2 Passt das Makigami gemeinsam an die Wirklichkeit an.

    Jetzt kommt zum ersten Mal dazu, was wirklich im Weg steht: eine fehlende Qualifikation, ein Vertrag mit der Spedition, eine Software. Ändert nur das, und schreibt daneben, warum. Das Ziel ist nicht, dass alle zufrieden sind — das Ziel ist ein Design, das umgesetzt wird.

  3. Schritt 3 Führt Testläufe durch, wo etwas unsicher ist.

    Mit PDCA-Zyklen. Genau dafür sind sie da. Danach werden die Daten im Design berichtigt.

  4. Schritt 4 Gestaltet, wenn nötig, den Bereich neu.

    Wenn Vorgänge zusammengelegt wurden oder Wege wegfallen sollen, stimmt die alte Aufstellung nicht mehr. Im Makigami betrifft das beides: wer im Büro neben wem sitzt, und wie weit Lager, Verpackung und Lieferfläche auseinanderliegen. Das Spaghetti-Diagramm zeigt vorher und nachher, wie viel Weg ihr wirklich gespart habt.

    → Vorlage fürs Spaghetti-Diagramm

  5. Schritt 5 Berechne zuletzt die notwendige Mitarbeiteranzahl.

    Erst jetzt, nicht vorher: Teile die Gesamtbearbeitungszeit durch den Kundentakt. Wer mit der Personalfrage anfängt, bekommt kein Design, sondern eine Abwehrhaltung — und die Leute, die dir alles zeigen sollten, sagen nichts mehr. Sag von Anfang an, wohin frei werdende Kapazität geht.

  6. Schritt 6 Passt KPI-Chart und Makigami erneut gemeinsam an.

    Nach den Testläufen stimmen ein paar Zahlen nicht mehr. Zieht beide Blätter nach, damit sie zusammenpassen. Ein Design, das sich nach dem ersten Test nicht ändert, wurde nicht ernsthaft getestet.

  7. Schritt 7 Notiert gemeinsam alle festgelegten Maßnahmen.

    Dabei helfen: 5S, Kanban, SMED, Cardboard-Engineering, SOP, OPL, LCA, Shopfloor Management, A3, 8D, PDCA, FMEA, SIPOC, REFA-Arbeitssystem, U-Zellenaufstellung, die 8 Elemente der Arbeitsstruktur, IBA-Informationssystem.

  8. Schritt 8 Bringt die Maßnahmen in eine Reihenfolge.

    Nach der Leipnitz-Maxime, vom Kunden abwärts. Innerhalb eines Vorgangs helfen das Kosten-Nutzen-Diagramm, die ABC-Analyse oder das Pareto-Prinzip.

  9. Schritt 9 Fotografiert das fertige Makigami-Design.

    Das dritte und letzte Blatt — damit später jeder sieht, worauf ihr euch geeinigt habt, auch wenn das Papier längst abgehängt ist.

8Abschluss

Was herausgekommen ist — und worauf es sich übertragen lässt. Das ist der Teil, den du beim nächsten Makigami zuerst wieder liest.

Gebraucht Rechnet sich aus Beginn und Ende.

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Das Brown-Paper hängt nicht ewig. Ein Foto vom IST-Makigami, vom Fantasiedesign und vom fertigen SOLL — mehr braucht die Digitalisierung nicht.

Können die Maßnahmen auf gleiche Arbeitsplätze übertragen werden?

Gleiche Arbeitsplätze sind Plätze, an denen dieselbe Arbeit gemacht wird — der Wareneingang, das zweite Werk, der andere Standort. Wirkt deine Maßnahme dort genauso, hast du sie mit einem Makigami mehrfach verdient.

Können die neu entstandenen Systeme oder Standards auf andere Vorgänge übertragen werden?

Gemeint ist nicht die Maßnahme selbst, sondern das, was um sie herum entstanden ist: eine feste Reihenfolge statt Vorziehen, eine Obergrenze für wartende Aufträge, ein Standard für die Übergabe. So etwas trägt oft weiter als das Makigami, in dem es erfunden wurde.

Deine Meinung zu diesem Formular

Was ist deine Meinung, oder was sollte verbessert werden? Name und E-Mail-Adresse sind optional — ohne Angaben bleibt deine Meinung absolut anonym.

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Zeichnet den ganzen Weg eines Auftrags durchs Haus — vom Eingang bis zur Auslieferung. Zeigt, wo er liegen bleibt und warum.

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Kundentakt

Rechnet aus, wie schnell gearbeitet werden muss, damit der Kunde bekommt, was er bestellt hat — die Grundzahl jeder Planung.

OEE (GAE) / TEEP-Rechner Vorschau: OEE (GAE) / TEEP-Rechner Rechner

OEE (GAE) / TEEP-Rechner

Rechnet aus, wie viel der bezahlten Zeit tatsächlich Wert schafft — und wie viel in Stillstand, Tempoverlust und Ausschuss geht.