7Prozessmapping zeichnen
Jetzt wird gezeichnet — nicht am Bildschirm, sondern auf Papier. Am besten auf Brown Paper an der Wand, sonst auf einem Flipchart. Schreib die Vorgänge auf Post-its und nicht direkt aufs Papier: Im Büro weiß oft niemand genau, wer was tut, und in der ersten Runde wird die Hälfte wieder geändert. Und nicht allein: Alle Beteiligten stehen dabei, die Führungskraft eingeschlossen — fehlt sie, fang gar nicht erst an. Zeichne so nah an der Wirklichkeit, wie du kannst, auch bei den unangenehmen Zahlen. Ein geschöntes Papier führt zu einem geschönten Ergebnis.
Die Zeichnung hier oben ist nur die Anleitung: Sie zeigt bei jedem Schritt, was jetzt auf dein Papier kommt. Sie ersetzt das Zeichnen nicht.
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Schritt 1 Beginne das Prozessmapping und trage den Kundenbedarf ein.
Rechts oben steht, wie viele Vorgänge im Jahr abzuwickeln sind. Achtung, das ist die entscheidende Zahl im Büro: Nicht die Stückzahl zählt, sondern die Anzahl der Aufträge. Im Beispiel schwanken die Aufträge zwischen 300 und 1.000 Stück — für die Auftragsabwicklung ist das derselbe eine Vorgang. Den Takt rechnet dir der Abschnitt „Bedarf“ auf dieser Seite aus.
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Schritt 2 Trage alle Bereiche und Personen ein und trenne sie durch Linien.
Das sind die Schwimmbahnen — untereinander alle, die an diesem Ablauf beteiligt sind. Ein Vorgang klebt später in der Zeile dessen, der ihn macht. Rechne damit, dass hier die ersten Diskussionen entstehen: Im Büro weiß oft niemand genau, wer was tut.
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Schritt 3 Benenne die Vorgänge und bringe sie in Reihenfolge.
Ein Post-it je Vorgang, nicht direkt aufs Papier geschrieben — in der ersten Runde ändert sich die Hälfte wieder. Was nacheinander passiert, klebt nebeneinander von links nach rechts; was gleichzeitig läuft, klebt übereinander. Bleib grob: Bündle lieber mehrere Handgriffe zu einem Vorgang, als gleich ins Detail zu gehen.
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Schritt 4 Zeichne die Zeitlinie ein.
Unter den Bahnen: in die Tiefpunkte die Bearbeitungszeit des Vorgangs darüber, auf die Hochpunkte die Wartezeit. Beides in bestem und schlechtestem Fall. Lagert dein Betrieb viel aus, kommt eine dritte Zeile dazu — die Prozesskosten.
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Schritt 5 Verbinde die Vorgänge und gib die Art der Übergabe an.
Erst jetzt die Linien ziehen, nicht vorher: Solange nicht geklärt ist, was wirklich passiert, radierst du dauernd. Auf jede Linie kommt das Zeichen für den Weg — E-Mail, Telefon, Brief, jemand trägt es hinüber. Genau hier fallen die großen Verschwendungen auf.
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Schritt 6 Notiere Durchlaufzeit, Gesamtbearbeitungszeit und Fließgrad.
Alle drei stehen rechts unter „Dein Stand“, sobald Bearbeitungszeiten und Bestände eingetragen sind. Der Fließgrad ist der Anteil der Bearbeitungszeit an der Durchlaufzeit. Erschrick nicht: 105 Stunden Arbeit gegenüber 53 Tagen Wartezeit sind das übliche Verhältnis.
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Schritt 7 Markiere alle Auffälligkeiten und Potentiale.
Stern oder Blitz an jede große Auffälligkeit: eine Bearbeitungszeit, die aus der Reihe fällt, eine Wartezeit von einem Monat, ein Arbeitsplatz, der nur zweimal die Woche besetzt ist, ein Anteil abgelehnter Aufträge von 70 Prozent.
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Schritt 8 Zeichne das Taktdiagramm mit allen Vorgängen und ihren Bearbeitungszeiten.
Ein zweites Blatt: senkrecht die Zeit, waagerecht die Vorgänge, je Vorgang ein Balken in Höhe seiner Bearbeitungszeit im schlechtesten Fall. Es zeigt in einem Bild, wer überlastet ist und wer nicht — im Beispiel lachte der eine über die 30 bis 40 Stunden des anderen, bis das Diagramm an der Wand hing.
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Schritt 9 Errechne den Kundentakt mit OEE und zeichne ihn als Linie ins Taktdiagramm.
Achtung, der Takt ist nicht überall gleich: Er hängt an der Anzahl der Vorgänge und am OEE dieses Arbeitsplatzes. Im Beispiel sind es 10,1 Stunden für die Auftragsabwicklung, 9,1 für das nur zweimal wöchentlich besetzte Lager und 24,7 für alle übrigen.
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Schritt 10 Ergänze neu erkannte Probleme.
Beim Zeichnen fällt Neues auf, das beim ersten Rundgang niemand gesagt hat. Trag es in den Abschnitt „Probleme“ ein, nicht an den Rand des Papiers — dort geht es unter. Wieder gilt: nur, was passiert; nicht warum, und nicht, was man tun sollte.
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Schritt 11 Besprich alles mit jedem, der mit diesen Vorgängen zu tun hat.
Prozessmapping, Taktdiagramm, die Vorgangsdaten und die Probleme. Am Brown-Paper, mit Post-its und Karten — nicht am Bildschirm.
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Schritt 12 Korrigiere alle Fehler und fotografiere das Prozessmapping als Nachweis.
Eine Analyse dauert mehrere Tage, oft Wochen. Im Online-Seminar heißt es dazu: „Investiere mehr Zeit in das Verstehen des Problems als in die Umsetzung der Lösung."
Fantasiedesign
Ein neues, leeres Blatt — die Analyse bleibt unangetastet hängen. Du legst den Ablauf noch einmal von vorne, aber so, wie er sein müsste: mit allem, was du beim Analysieren gelernt hast, und ohne Rücksicht darauf, was gerade geht. Deshalb Fantasie.
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Schritt 1 Lege die künftige Menge fest und rechne den neuen Kundentakt.
Immer nur auf das erste Ziel zugehen, nie gleich auf das größte. „Du veränderst und verbesserst ein Unternehmen in Schritten und nicht in Sprüngen." Frag dabei die Leute selbst: Im Beispiel blieb die Zahl der Aufträge trotz höherer Stückzahl gleich — nur der Anteil der Absagen sank.
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Schritt 2 Bring jeden Vorgang an den Kundentakt heran.
Nicht darüber und nicht weit darunter. Wer über dem Takt liegt, ist überlastet; wer weit darunter liegt, hat Zeit übrig. Das Schöne im Büro: Beides gleicht sich oft gegenseitig aus. Im Beispiel hatte der Einkauf 5 bis 15 Stunden zu viel und der Wareneingang genau diese 5 bis 15 Stunden zu wenig — also übernimmt der Wareneingang einen Teil.
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Schritt 3 Trage die Veränderungen aus dem Taktdiagramm ins Prozessmapping ein.
Was du im Taktdiagramm verschoben hast, muss auch im Prozessmapping stehen. Zusammengelegte Vorgänge werden ein Post-it, und der Bestand, der vorher dazwischenlag, fällt damit von selbst weg.
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Schritt 4 Definiere die Bestände und halte sie so klein wie möglich.
Die Durchlaufzeit besteht im Büro fast nur aus Wartezeit, und Wartezeit ist wartender Bestand. Lege fest, wie viele Vorgänge vor, zwischen und nach den Schritten liegen dürfen — ein Minimum und ein Maximum. Danach Zeiten und Fließgrad neu rechnen.
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Schritt 5 Bestimme einen Schrittmacher.
Nur eine Stelle steuert. Im Büro ist das oft der erste Schritt: Wer die Aufträge annimmt, entscheidet, was überhaupt in die Kette geht. Steht der Schrittmacher vorn, müssen alle Schritte danach in fester Reihenfolge beliefert werden.
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Schritt 6 Lass die Vorgänge untereinander ziehen.
Jeder Schritt holt sich beim Vorgänger, was er gerade braucht, statt weiterzuschieben, was er fertig hat. Nach dem Schrittmacher gilt FiFo: Wer zuerst kommt, wird zuerst bedient. Das Überspringen von Aufträgen fühlt sich flexibel an, erzeugt aber genau das Gegenteil — mehr Bestände, mehr Absprachen, längere Durchlaufzeiten. Das ist der Forrester-Effekt.
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Schritt 7 Lege fest, dass jeden Tag jede Auftragsart bearbeitet wird.
Wenn jeden Tag Bedarf von jeder Art gemeldet wird, muss auch jeden Tag jede Art bearbeitet werden. Trage die Anzahl der Arten und den Bedarfszeitraum ein. Das Ziel: öfter wechseln, damit der Forrester-Effekt kleiner wird.
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Schritt 8 Erstelle das KPI-Chart und vergleiche IST und Design.
Bearbeitungszeit, Durchlaufzeit, Anzahl der wartenden Vorgänge, Fließgrad und, wenn ihr sie erfasst habt, die Prozesskosten — vorher gegen nachher. Die Bearbeitungszeit gehört immer dazu, sonst sieht man nur, dass es schneller wurde, aber nicht warum. Das Chart hat genau einen Zweck: jemanden in kürzester Zeit von der Veränderung zu überzeugen.
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Schritt 9 Fotografiert das fertige Fantasiedesign.
Das zweite Blatt ist fertig. Fotografiere es, bevor ihr im Design daran arbeitet — sonst ist später nicht mehr nachvollziehbar, wo ihr Abstriche gemacht habt und wo nicht.
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Schritt 1 Besprich das Fantasiedesign mit allen Beteiligten. Sei mutig.
Mitarbeiter, Führungskräfte und, wenn es sie betrifft, die Lieferanten an einen Tisch. „Das ist großartig“ und „Das geht aber so nicht“ kommen beide — ohne Mut keine Veränderung.
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Schritt 2 Passt Taktdiagramm und Prozessmapping gemeinsam an.
Jetzt kommt zum ersten Mal die Wirklichkeit dazu: eine fehlende Qualifikation, ein Vertrag, eine Software, die es nicht hergibt. Ändert nur, was wirklich im Weg steht, und schreibt daneben, warum. Das Ziel ist nicht, dass alle zufrieden sind — das Ziel ist ein Design, das umgesetzt wird.
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Schritt 3 Führt Testläufe durch, wo etwas unsicher ist.
Mit PDCA-Zyklen. Genau dafür sind sie da: Im Beispiel war der Leiter gegen FiFo, bis gesagt wurde „Testen wir es doch einfach“. Danach werden die Daten im Design berichtigt.
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Schritt 4 Gestaltet, wenn nötig, den Bereich neu.
Wenn Vorgänge zusammengelegt wurden oder Wege wegfallen sollen, stimmt die alte Aufstellung nicht mehr. Im Büro heißt das: Wer viel miteinander zu tun hat, sitzt beieinander. Das Spaghetti-Diagramm zeigt vorher und nachher, wie viel Weg ihr wirklich gespart habt.
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Schritt 5 Berechne zuletzt die notwendige Mitarbeiteranzahl.
Erst jetzt, nicht vorher: Teile die Gesamtbearbeitungszeit durch den Kundentakt, dann weißt du, wie viele Leute der Ablauf braucht. Wer mit der Personalfrage anfängt, bekommt kein Design, sondern eine Abwehrhaltung — und die Leute, die dir alles zeigen sollten, sagen nichts mehr. Sag von Anfang an, wohin frei werdende Kapazität geht.
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Schritt 6 Passt KPI-Chart, Taktdiagramm und Prozessmapping erneut gemeinsam an.
Nach den Testläufen stimmen ein paar Zahlen nicht mehr. Zieht alle drei Blätter noch einmal nach, damit sie zusammenpassen. Das ist normal und kein Rückschlag: Ein Design, das sich nach dem ersten Test nicht ändert, wurde nicht ernsthaft getestet.
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Schritt 7 Notiert gemeinsam alle festgelegten Maßnahmen.
Dabei helfen: 5S, Kanban, SMED, Cardboard-Engineering, SOP, OPL, LCA, Shopfloor Management, A3, 8D, PDCA, FMEA, SIPOC, REFA-Arbeitssystem, U-Zellenaufstellung, die 8 Elemente der Arbeitsstruktur, IBA-Informationssystem.
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Schritt 8 Bringt die Maßnahmen in eine Reihenfolge.
Nach der Leipnitz-Maxime, vom Kunden abwärts. Innerhalb eines Vorgangs helfen das Kosten-Nutzen-Diagramm, die ABC-Analyse oder das Pareto-Prinzip.
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Schritt 9 Fotografiert das fertige Prozessmapping-Design.
Das dritte und letzte Blatt. Im PDF steht dahinter ein Rahmen dafür — damit später jeder sieht, worauf ihr euch geeinigt habt, auch wenn das Papier längst abgehängt ist.
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